太和南源FQC部门成立已有一年之久，每位成员按部就班地在各部门开展工作，并在一些关键生产工序上发挥不可替代的作用。分管领导赖明阳副总经理致力于推动车间的精细化管理，FQC团队作为践行者，在日常工作中不断探索推进。

　　近期太和南源承做的一款品牌大货，数量仅6400件左右，但需分别在前后夹位冚哈苏，在后领位车龟背，电车工艺相对复杂，因此在大货开织之后，品管科科长就一直留意生产进度，布置FQC进行特别跟进。

　　缝盘是毛衣生产中非常关键但却普遍薄弱的工序，FQC对第一批次缝盘大货进行抽查时，发现袖口衫脚罗纹间色未对齐问题较多，疵点率高达35%。该同事当即将结果反馈给缝盘主任，督促其管控大货品质。缝盘主任立刻召集相关负责人说明查验结果，沟通强调质量要求，并要求对后续大货做出改善；同时安排查缝盘部门对已完成大货进行100%查验，将所有需改缝盘的退回自行返执。时隔一周FQC再次跟进此批缝盘情况，随机抽查50件，只发现1件间色不齐，疵点率降为2%，此问题已基本杜绝。

　　车间的管理者常因繁忙的生产局面而自顾不暇，品质管控松懈时常发生。FQC通过不断抽检和督促提醒，辅助班组长进行质量管理，也给生产员工时刻敲响质量警钟。这批货电车部门要在已缝好的袖子上操作车冚工序，前道部门的问题得到及时整改，效益提升立竿见影，若等货到查补部门才发现高比例的质量问题，则已造成时间的严重滞后，届时拆袖、重复车冚均会造成两个部门资源和货期的浪费。

　　缝盘疵点率降了下来，然而FQC的工作还远远没有结束。货到后整电车部门，冚哈苏车龟背均是不小的挑战。第一批次车出来的大货，经抽查龟背形状、哈苏走线均有不顺直、溜边、宽窄不对称等多类问题。鉴于电车员工针对这类工艺生产经验不多技术欠缺，除组长集中指导工作技巧外，品管科还安排了一位在制衣方面经验丰富的FQC同事驻守电车部门，对车出来的大货现场进行100%全检，一方面过滤车工问题，一方面通过现场反馈帮助电车员工针对性调整操作方法，提高技术水平。

　    这种识别特殊款式或薄弱工序，组织提前介入的做法，正是精细化管理思想的核心内容。生产制造型企业离不开精细化管理，因为它囊括了质量、效率、生产工序的连续性等关键要素。如何切实做到精细化，确保员工一次就把事情做对，形成有序顺畅而又优质的生产状态，这是每个管理者追逐的目标。精细化生产无止境，FQC团队精益生产正刚起步，我们仍要在生产一线上不断摸索和试验，力求将精细化做到每一款每一件的产品，并推动各车间部门共同用心努力，杜绝不必要的返工浪费，从而提升工厂的效率效益。