一个工厂、一个工序的现场控制流程是一个综合性大平台，包含生产流程、产品安全流程、品质控制流程等等，由宏观到微观的细致规划。公司王总近段组织了各工序流程大讨论，厂部领导、各科室主管作为“第三方”参与讨论，希望借由第三方的眼睛把把脉、换换思维，也许就有所突破。讨论过程中，各工序生产流程均依“鱼骨头分析法”照镜子，正衣冠。本人有幸参会，并将讨论内容稍作整理，以作抛砖引玉之用：

       一、生产计划：生产资料齐全、生产科统筹安排具体工序生产货期后，各工序应制定相应批次生产计划（为便于观察，单个批次的计划跟踪表分别制作、单独成表），单个批次的生产计划必须不与整个工序的生产计划发生矛盾，当然，所谓计划也不是一成不变，“划”是在“计”的基础上。不妥的计划须及时作出调整。

       二、数据管理：各工序针对不同情况建立相应的数据统计表，如：回头片跟踪表、大货衫交接表、中期衫交接表等等。相互工序的交接均得到确认签名。单个项目的表格汇总到一份总表，这样主管能做到“一览众山小”了。一份完整、合适的表格可以看到单个批次和整体工序大货运作情况。

       三、场地、工具：每个工序建立相应的场地平面图、工具维护及保养机制。顺畅的流程，还须有合适的生产场地，以及便捷的生产工具，大货从前道来、到后道去，在本工序将完成哪些事项，都要纳入生产场地和工具统筹范围，不能只考虑个案，须照顾到所有大货能顺利在本工序生产和流通，场地的浪费也是一种浪费。

       四、职责拓宽：各工序间应是有序无缝对接，职责不能固守在自已的“一亩三分地”里，前道工序有责任向后道工序反馈出现的情况，前道工序也有义务为后道工序的生产提供便利。

       五、预警机制：依据每款或每个批次大货单日产量估算出进度情况是否合乎生产安排，并依此建立相应的预警机制，考虑到生产周期的衔接性，预警机制须于大货生产货期一周前提示，生产主管才有充分时间协调应对事宜。现时针对单量小、货期急等接单生产特点，告急工序可申请预警期相应调整，这就要建立副预警——货期前3天报警。

       六、制度管理：每个工序在厂规厂纪范围内，制定相应的制度管理，用制度代替口头语言约束事、约束人。凡事做到有章可循，这对人对事都公平。

       七、执行情况：设置表格用以记录生产计划安排、制度、数据管理情况，建立相应的评估制度，用以对执行力情况进行评估，也是对工序管理者的一份考核。

       八、明确责任：各工序建立完整的组织架构，明确在各工序甚至生产线上跟进的责任人，明确日常的工作职责，这样对于计划、制度、执行情况等便于查询到班组或具体到个人。

       林董事长曾提出：我们不能改变外部环境，但我们可以做好自己的事。太和南源王总、赖副总今年伊始即推行精益生产，引导并亲自组织运作分析法和生产七大浪费分析，让各工序自行制定相应的灵活的适用的措施，就是希望能够在企业内树立责任意识、提高技能水平，让每位员工都能做好自己的事。