著名质量管理大师约瑟夫·M·朱兰说：21世纪是质量的世纪。中国出口行业对这句话的体会更加深刻。随着进出口贸易趋于成熟化，行业标准逐步规范化，以及监督体制的不断完善，客户从关注进口成本逐渐过渡为重视产品的质量水平。初期阶段，服装行业享有较大成本优势，质量意识淡薄，如今，在优胜劣汰的全球竞争市场环境下，企业已然面临革故鼎新以求生存的关键考验。

　    目前工厂的质量管理工作主要依托于两大部门，一是在主要工序后设置的检验部门；二是在产品完成后进行全面核对与检查的QC部门。但这两大部门均存在一定的弊端，即检验时产品已经大量生产完成，一旦发现问题，将大大增加返工工时和材料成本。再加上货期紧迫，一旦一批货有问题要返工，就可能影响到后续的生产安排，让生产更加雪上加霜。由此可见，工厂的系统性的质量管理是有缺失的——缺少现场管控的环节。

　    生产制造现场是企业活动的第一线，当问题发生时，能第一时间赶到生产现场，检查发现问题产生原因并排除，制定标准化工作程序以防止再发生，是现场管理的核心。其直接高效的问题解决办法，可将生产条件维持在良好、平衡的运转状态，避免带病生产、问题堆积、积重难返的尴尬局面。

　    去年年底，太和南源也组建了一支FQC团队，其目的便是为了填补现场管理的缺失。

　    FQC本意是指最终质量控制（Final Quality Control），即在产品完成所有生产工序后，对产品的品质情况进行最后的检查，挑出不良品返工直至达到客户要求，简称“尾检”。我们都知道南江有一支FQC团队，专门服务于优衣库的验货工作，即对工厂生产出的优衣库产品进行100%全检。其性质和流水线质检人员相同，只是分工更为精细。他们关注特定客户的特殊要求，因此更具专业性，但相对来说，应用层面也较为狭窄，如果没有足够的客户订单，维持这样一支团队的成本将会很高。

　    太和南源FQC团队的培养目的及职能范围远超尾检员的含义。他们除了参与验货工作以外，还要监控生产部门各工序上的产品质量，即时即地获取质量数据，跟踪问题改善情况，预防重大质量问题的发生并推动各工序品质意识的提升。

　　历时近一年，这支由王清松总经理和赖明阳副总经理直接管理的团队经系统培训，目前已在各车间开展工作，发挥作用。我有幸参与了部分团队管理事务，对他们的工作模式略有了解，在此对这支团队的特点及工作内容稍作总结。

　　太和南源FQC团队的特点和工作内容：

       1.招聘人员学历相对较高：目前太和南源FQC团队共有12人，大部分都拥有高中水平以上的教育背景，具备良好的学习理解能力和自我管理素养。受教育水平较高的学员具备较大的发展潜力，厂部领导对这支队伍也高度重视，对每位FQC员工都寄予较高的期望，希望他们未来能够与车间管理对接，成为质量管理的主力。多位FQC都有大专学历，在车间历练一段时间后，便能逐渐独立自主地完成工作。目前有四名FQC除检查各部门质量外，还负责跟进特定客户，将客户的特殊质量要求与车间实际生产相结合，更有针对性地落实客户要求。

       2.每位FQC都经过完整的生产流程培训，负责技术性资料、辅料的核对。从毛仓、电脑机到包装车间，在每个部门均安排一定时间的培训，让学员得以系统地了解工厂基本情况，明确各部门职责与部门间的联结关系，从而在后续的工作跟进中更具独立性与专业性。FQC的培训是以长期的人才培养为目的，将学员的培训内容与生产需求紧密结合，最大程度地用对的人、做对的事、把事做对。生产细节千千万，一旦发生资料或技术性错误，将会导致批量性返工，造成不必要的损失。

       由于生产批号和服装款式较多，部门主管应接不暇，此时一个能够看懂技术工艺或者进行资料复核的资料员就显得举足轻重了。FQC团队就担任了这样一个角色。经过吓数、缝盘资料、辅料等方面的培训，他们会在新批生产后的第一时间进行资料复核，确保大货一次性做对，预防批量问题产生。七月生产旺季有一批货，一位FQC同事及时发现了缝盘车间的缝毛用错，避免了后期大货全部返工的代价。及时改正节约了大量的生产成本，得以让本就繁忙的生产有序进行，保证了正常交付。这位同事也因此获得了工厂的物质奖励，可谓受之无愧。