羊毛衣行业的后整车间工艺工序繁多，繁杂的生产过程如果没有统一的生产目标管理，每道工序各自为政，很难实现生产上能畅通衔接，大小问题必定接踵而来。我们就以目前后整吊挂生产的目标数，分享一下目标管理的心得。后整生产以5条吊挂流水线为主，在线四大工序分别为电车、烫衣、度尺以及查补，四大工序的产能必须平衡，才能达到流水式的高效运作及实现设立的目标数，吊挂生产目标数以烫衣的产能定为目标数去推进。

       目标管理以SMART为原则。

       S（Specific）明确性。生产车间经常出现事与愿违的生产不达标困扰，虽然全员全力以赴，但设定的目标仍然没有实现。思考一下，可能不是我们不够努力，而是设定的目标太含糊，不够明确具体，因此只有用明确具体的语言清楚表达我们要达到的效果，才是一个合理的目标。举例：今天车间生产目标数定为1.5万件，但这1.5万件是笼统大数，要详细到什么批号、什么货期、是否有足够货源等等要有明确性，才不会出现该赶货的没做，不赶货的却做得很热闹，也只有这样，才能确保目标有具体的方向和可实现。

       M（Measurable）衡量性。衡量性指项目目标要量化，应有一组明确的资料作为衡量目标是否达成的依据，清晰告诉目标是什么，让我们为达到目标而不断努力。这个衡量性既然要有明确的资料，我在吊挂生产的理解是，前道工序与后道工序要有清晰货期表及进度表，还有生产工艺技术的难度预测，这些资料都是明确目标后需要衡量的。

        A（Achievable）可实现。制定目标应确保其具有一定的挑战性，但同时也必须是可实现的。“可实现”不仅意味着目标在运作上是可达到，还强调了实现过程中的可行性。通过合理的规划与努力，所定的目标虽具挑战性，但并非遥不可及。因此，在设定目标时，要平衡挑战性与可实现性，以激发整个生产团队的潜能与动力。举例：每天的生产目标数为1.5万件，此目标数是可实现的，但可以把目标数提升至1.7万件，此目标数是挑战性，可经过团队的努力或工艺技术改良，挑战成功还是有机会。

       R（Relevant）相关性。目标相关性是指实现此目标与总体生产目标相关。如果实现了这个目标，但对其他的目标不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到了，意义也不大，甚至会拖后腿，只有保证执行的目标与总目标有相关性，才能使执行的目标不偏离总目标的轨道，使它们方向一致。举例：每天生产目标数虽然已达挑战性的1.7万件，但质量达不到客户要求导致返查返做，大大浪费人力、物力、时间，从而拉高成本。

       T（Time-bound）时限性。 在制定生产目标时，必须对团队或个人有明确的时间限制，以营造紧迫感。生产目标若缺乏时限，往往可能因惰性或日常惯性拖拉而难以实现。明确的时间限制有助于我们时刻评估生产目标进度，从而检验实际达成情况，并根据变化及时调整计划。举例：每天生产目标数已制定，同时按实际需时定出下班时间，鼓励员工早达标早下班。

       目标管理的五大核心原则值得生产现场管理者学习，大至国际企业，小至车间小工序都可以套用此五大核心原则，配合自己的实际需要加以管理。