3.现场发现问题，即刻汇报要求改善，并持续跟进。发现问题容易，但如何改善、有没有能力改善、改善的有效性验证且预防再发生却是不小的难题。以织机工序为例，漏针是电脑横机目前还不能完全避免的问题，工厂往往投入很多的人力去检查漏针，然后安排补衣处理。FQC在厂部领导的推动和协助下，他们每天去各个机台巡检，通过连续几天的抽查情况对设备状况进行评估，然后以ABC（分别代表良好、不稳定、较差）将机台编制分类，并根据情况投入使用。对于状况较差的机台，研究维修调试；如无法调整至良好状态，则对这类机台织出的衫片进行重点检查，甚至在生产较复杂款式时不使用这类机台。如此对设备的精细化管理，既提高生产效率，又节省生产及检验成本。

       4.质量数据的收集及监控。客户每次走厂均强调质量数据收集和分析的重要性，然而在实际生产中，由于一线员工质量意识较差，对疵点登记的要求并不服从，常常胡乱填写敷衍了事。FQC在查片车间的巡查中发现并汇报情况后，赖副总和品管科江科长布置一名FQC专门对疵点记录情况进行监控，每天多次检查工人登记的疵点情况与工作台上的衫片问题是否一致。多日的沟通加上厂部的大力支持，加上车间员工的配合，他们拿到了真实有效的疵点登记表。质量数据收集的习惯也在其他车间依次落实。这些数据给厂部领导提供了对大货品质情况的直观了解，也对如何提升改善大货质量提供数据基础与对照。

       5.除在车间的工作以外，FQC团队协同品管科一起，参与学习客户质量体系，根据不同客户或款式的质量重点进行专项跟进。在五月中旬，他们集中半个月时间接受了捷司平尼客户的质量要求培训，同时跟进协助各客户的验货工作，对客户的质量标准有更直接的体会。他们把这类质量关键信息带到各车间，促进车间把握重点，有的放矢。对于个别难度较大的工序，则全程跟进监督。比如一款大货是车拉链款式，但由于车工技能有差异，导致车贴宽窄不均，甚至出现卡齿现象。针对这种情况，厂部安排FQC专项跟进车拉链工序，对车工较薄弱的员工做出的大货进行100%全查，不合格品当场返工改善，甚至建议班组长对个别工人给予技术支持。

       质量部门是联结客户与工厂之间最有效的组织部门，因此培训一批对客户质量体系有所掌握的团队，能够更好地从生产线层面上满足客户的质量需求。FQC是现场质量管理的一支先行队伍，如果能够发动班组长或员工都参与到现场质量改善中，从解决问题中不断积累经验，持之以恒，工厂的质量将不断提升，从而在竞争日益激烈的市场中屹立不倒，稳步前行。