在竞争日益激烈、利润日趋微薄的当下，企业如何控本提效，已成为关乎生存与发展的关键课题。为此，集团特别成立了成本控制部，以应对这一挑战。在近几年的运作中，成本控制部通过员工技能培训、优化流程工艺、建立工时标准和工价体系等方式方法，帮助集团企业提高效率效益，取得了一定成效。日前，本报采访了成本控制部副总监张秀军，深入探讨近年来成本控制部的工作要点及成效、经验，并对2025年的工作进行展望与规划。
记者（以下简称“记”）：张总您好，我想请教下，集团成立成本控制部，是出于什么样的考虑？成本控制部的日常工作主要是什么呢？
张秀军（以下简称“张”）：你好。集团在大南益框架下设立成本控制部，我想应该是要应对我们所面临的经营大环境变化，导致成本压力越来越大的问题。外部环境有产业转移、销售价格日趋走低、竞争对手对市场的争夺日益激烈的问题，内销市场则有开发成本高、批次多单量少生产周期短的问题；内部则是工源稀缺、人工成本高、开发创新能力不足、仍不适应内销市场新特点等问题。林树哲董事长在南益电脑海联新厂投入运营前就提出了“锐变鼎新，精准经营”的要求，以精准经营来应对市场的变化，故而通过设立成本控制部，一方面通过技改、IE等手段来规范大家的动作、工艺、流程和生产安排等来提升生产效率，另一方面通过完善标准工时，做好预算成本和实际成本的核算，结合财务相关数据，来建立一套相对准确的成本核算体系，用以评估绩效、并控制工厂全过程运营成本，进而打造和强化南益核心竞争力，以应对这个不断变化市场所带来的不确定性。
按这两方面的要求，成本控制部2022年设立时，分设了IE小组和成本小组，分别负责效率提升和成本管控两方面的工作。两个小组的工作密不可分，没有效率的提升，成本控制就无从下手，我们开展的工作，也多是从车间提效入手，尔后介入工价，成本核算，后期的目标则是要做利润的核算、绩效管理等，让工厂获得合理收益，也让我们的员工有相对较好的收入。
部门运作两年，第一年我们将工作重心放在提升各工厂的工作效率上，我们的同事深入工厂现场做诊断，利用“人机料法环”原则，从动作手势、工艺改善、设备提升、流程优化和产前准备等方面入手，分析可能存在的“八大浪费”，重点是分析动作浪费、搬运浪费、等待浪费，然后优化调整。比如通过强化越南常春的动作培训，使缝盘、查补手势得到统一；比如推广电机套针工艺的应用，间纱材料的统一，使缝盘部门最少提升了7%的效率；再比如纽门纽位标记号，提效的同时还消除了质量隐患。如此种种，通过肉眼可见的效率提升，工人收入得到改善，工人积极性和专注度同步实现改善，管理人员的信心也大幅加强，一把手不再提订单太小所以没办法去做改善，还主动通过我们分享的兄弟厂“亮点”做出技改，给工厂带去了思维上的转变。而思维的转变，又为我们下一步的工作奠定了基础。
第二年，我们将工作重心从现场提升转到了工时和效率的测算分析上。此前南益工业工程部花了近五年时间，整理完善了毛衫生产的标准工时数据，这是毛衫行业内第一套相对准确的标准工时系统。通过这套系统的应用，我们把计算效率这件事，从原来笼统的用“件”，转移到了标准的效率数据上来。车间效率、班组效率、员工个人效率都通过数据清晰展示在我们的管理人员面前。一线管理人员可以利用员工个人效率，分析每个人每天的效率，快速分析出现异常的工人情况并去做改善；厂长主任则可以更多留意班组效率，从动作改善之外去发现存在的其他管理问题。
记：通过和许多管理人员的交流，大家觉得成本控制是以“技术流”为主，但我觉得除了技术提升之外，我们的软实力比如管理能力的提升是不是也需要加以重视？
张：我们前面讲了一堆的效率提升，大部分都是通过动作改善、工艺调整和流程优化来实现的，但这并不意味着成本控制就只是单纯做现场，做技术，最终成本控制还是要落到管理上面来。之所以先从现场技改入手，一是一个有效率的现场是做成本的基础，二是通过技改，能让大家切身感受到我们还有不小的提升空间，给大家建立信心。像南达民乐工厂，对承做优衣库订单，明宇副总是有些犹豫的，不知道行不行。在我们指出民乐厂诸多可以改善且需要改善的地方之后，他们动作很快，整改效果立竿见影，信心就出来了。越南常春厂也一样，第一次走访结束，工厂完成工人手势动作改善，产量上升，第二次走访时管理人员和我们的交谈时的状态明显更为自信和主动。
在“技术流”基础上，我们通过标准工时系统，确定大小工序的SOP，拆分工时，计算工价，分析效率，核算成本，这些则属于提升管理能力的范畴。利用数据来推动管理能力提升，这个道理大家都懂，但如何运用数据去分析存在的问题，则依然是个问题。比如缝盘效率，通过技改和工艺优化，效率值从60+%提升到70+%后就再也不往上走了，是什么原因？“技术流”该做的大多已经做了，是时候想想怎么从管理上去改善了。
IE有个“学习曲线”的概念，新款上线，员工的生产效率是慢慢提升的。普通款第一天的效率大概在70%左右，如果产前准备不足，等待多，第一天的效率甚至可能低于50%，之后效率慢慢提升，到第7天左右，生产效率达到100%。翻单则不需要7天。也就是说，新款上线，第一天效率如果达不到70%，那么工厂管理就要打个问号了。而大家常说南江大单好做，也是因为南江一个款经常可以做十几天，甚至一两个月，那么效率超过100%是应该的。我们很多工厂把“单小，批多，不好做”常挂嘴上，但“单小”只是表面原因，按我们的订单量，单再小，安排少点工人，做三五天总是够的，这样效率完全可以超过70%，何况我们大多数的订单是远超7天生产期的。怎么排单，考验的是我们的生产安排能力，比如，车间班组一天的目标产量有吗？再具体一些，单个工人的目标产量有吗？能提前安排好哪些工人做哪批货，哪些工序吗？是否会有紧急插单？配件辅料是否备齐，会不会出现非正常待料？还有平均分货这个长期且普遍存在的问题，平均分货说白了就是管理人员在管理上懒惰，看起来是一碗水端平，自己轻松，还不得罪人，后果是高手没货做，班组效率一塌糊涂。举个例子，给缝盘车间某批1000件的生产任务，动用30个人一天时间做完，好像很厉害，可投入是30人日，效率达不到70%；把这1000件在货期允许的前提下，安排3个人生产，把生产期拉到8天，中间不要插单，第7天效率就可以到100%，投入是24人日，综合效率超过88%。
南益电脑的款数其实不少，通过技改和工艺优化，缝盘车间效率从2020年的70+%提升到2022年的90+%，后续再通过生产计划优化，加强部门协调，强化产前准备，本厂效率提升到110%，之后基本稳定在110%这个水平，这充分说明了“软实力”的重要性。
记：在这两年的工作中，你们遇到过什么困难和挑战？有什么比较深刻的体会吗？
张：成本部成立伊始，遇到的第一个大问题就是我们的很多管理干部把“不可能”挂在嘴边，毛衣款式复杂多变，组织多种多样，纱线五花八门，做毛衣怎么可能有标准时间？还有少数高管认为我们做了这么多年羊毛衣，什么细节都已经做到最好了，我们是行业老大，不需要改善了。好在经过一两年的努力，我们的高管开始对标准工时、对效率都有了比较清晰的认识，南顺、越南常春还建立了专门的IE小组，为我们开展工作创造了非常好的条件。这里要感谢下叶欲昭总经理和刘焕发总经理的支持，叶总还提出把标准工时前推到办房批办，意识和行动上都先行了一步。
第二个问题则是IE人员技能问题，我们的IE人员既需具备一定的缝挑车坎技术，又要有一定的分析能力和解决问题的能力，还要有和车间的沟通能力。具备这几方面能力的人员比较难找，所以IE人员培训非常重要也非常迫切。目前，南晶、南顺、越南常春培训出来的IE人员表现都还不错，南达的也在培训之中。当前IE人员的数量离我们能在集团全面铺开工作仍然很是不足，这个工作还要继续推动。做提效的IE人员不足，落实控本的成本人员则更为稀缺，目前成本小组还只能做一些简单的数据对比，虽然这些对比已经为“降本”做了不少贡献，但离建立真正的成本管控体系还有很长的距离要走。
思维决定行为，行为决定结果，做好成本控制工作，需要意识调整加果断的行动力，这是我对近期工作的最深体会。管理层意识改变，高管身体力行去推动改善，这些工厂的提升效果就立竿见影。我们感谢每位和我们一起参与走访总结、培训的高管，以及一起参与提升改善的同事，是他们的努力让我们工厂的生产效率上了一个又一个新台阶。
记：2025年成本控制部的工作会如何推进？难点和侧重点会在哪里？
张：2023年，我们集中力量完成了多项技改项目的推广，取得了不错的成果。现在工厂大多能主动开展技改工作，有了很大的变化。但是，现有技改项目大量推广之后，新项目会变少、挖掘新技改项目的难度会加大。后续我们要依托各厂IE团队、技术人员和车间一线员工，全员参与，做提案改善方案，去挖掘新的可改善点。
2024年，我们集中力量完成了标准工时体系的建设，完成了效率计算和车间工价产生机制的应用。2025年要在各工厂铺开这个工作，要统一工厂的工序名称，要测算订单系数，工作量很大。目前SSO系统分批成本模块和外协模块问题较多，口径不一致，审核缺乏标准依据等，都需要逐步去完善改进。
2024年，我们通过标准工时核算工价，解决了部分工序工价畸高的问题，在提高效率保证工人收入的前提下，让工价逐步回归正常水平。2025年，我们将深入成本核算工作，依靠标准工时系统和生产系统，完成分批预算成本、分批实际成本、外协成本管控等工作。这几项工作涉及的部门多，难度大，也许要花两三年时间才能完成。
最后，成本控制的源头是车间的5S管理，是动作、工艺、设备、流程等的持续改善，这些基础工作依然需要做到位。之后才能谈工价，谈控本，谈毛利。归根结底，成本控制还是管理的问题，控本有道，增效有方，希望新的一年我们能够在大生产部领导的带领下、在各级同仁们的支持和努力下，任大环境如何变化，都要把成本控制工作做到更加精准，更加有效，逆境自强，打造出属于南益的核心竞争力。